Unternehmerische Resilienz als Teil gesellschaftlicher Resilienz

von Arne Klein und Lars Weber

Wenn wir hier von der Corona-Krise reden, dann geht es uns um die Entwicklung von Resilienz für kommende Ausnahmesituationen. Was wir jetzt noch sehen, ist ein Lern- und Anpassungsprozess. Ein schnelles Zurück zur Normalität erscheint jedoch schon jetzt unwahrscheinlich. Nicht nur die gesundheitliche Lage lässt das vermuten. Gesellschaftliche Routinen wie Großveranstaltungen und Spaßreisen werden hinterfragt. Branchen wie Tourismus, Luftfahrt, Messen und Events sind dauerhaft getroffen und Trends wie Sharing, Co-Working oder Co-Living könnten es schwer haben, den nun vom Abstandhalten geprägten Konsum zu überleben.

Nach Tagen des Aktionismus und Wochen des Abwartens können erste Schlüsse gezogen werden. Neben dem bekannten Unbekannten können wir anfangen, auch das unbekannte Unbekannte ins Auge zu fassen. Was wäre, wenn neben einer Pandemie noch andere Faktoren die Volkswirtschaften destabilisierten? Ist es nicht höchste Zeit neben der Resilienz von Gesellschaften auch die von Unternehmen zu stärken?

Dafür müssen Unternehmen Vorstellkraft verlagern und die Auseinandersetzung mit Todesszenarien verstetigen. Das ist anstrengend und kostet Zeit, aber resultierende Erkenntnisse und Verhalten können essenziell für den Bestand des Unternehmens in der nächsten Ausnahmesituation sein.

Was nutzt uns der beste Kundenwert, wenn kein Kunde kommt, wenn Produkte fehlen? Wir müssen Veränderungsbereitschaft trainieren, also die Kompetenz in kürzester Zeit Überholtes zu verwerfen und Neues zuzulassen. Wir müssen unsere Kundenbeziehungen krisenfest über mehrere Ebenen aufbauen. Wir sollten wissen, welche grundlegenden Funktionen wir nicht digitalisieren und welche Rohstoffe wir in jedem Fall benötigen.

Unternehmerische Qualität ist nicht länger nur eine Frage von Wachstum und Effizienz, sondern muß es schaffen, Vitales und vor allem Widerstandsfähiges zu entwickeln. Und dies als Struktur und als Produkt.

Stabile Beziehungen sind ein Grundpfeiler der menschlichen und damit der unternehmerischen Resilienz. Sollten wir, um nur ein Beispiel zu nennen, nicht damit aufhören, wie Vodafone treue aber preisbewusste Kunden am Jahresende in Kündigung und Neuverträge hinein zu locken und sie lieber ehrlich und direkt belohnen? Würde das nicht zu stabileren Beziehungen führen, Mitarbeiter schonen und Rohstoffe sparen?

Was früher auf gesellschaftliche Abwehr stieß, kann unter den neuen Rahmenbedingungen für Ihr Unternehmen sinnvoll sein: Drohnen zur Belieferung älterer Menschen, autonome Fahrzeuge, Brillen mit sozialen Distanzanzeigen, Geldautomaten mit Iris-Scan.

Roboter desinfizieren schon jetzt Klinikflure, 3D-Drucker produzieren Schutzbrillen nach Bedarf und in einigen Ländern tragen Bürger günstige Wearables zum Gesundheits-Monitoring.

Überlegungen zur Resilienz sollten das alte Paradigma von der Innovation als Selbstzweck oder Gewinn-Maximierer hinterfragen. Auch Kontinuität kann gegenüber unberechenbaren Kräften eine gute Strategie sein.

Resilienz und Krisenschutz lassen sich strategisch planen und einüben. Entwickeln Sie robuste Schutzmechanismen für Marke und Unternehmen. Schaffen Sie Resilienz-Strategien, die sie regelmäßig trainieren. Niemand kann in Krisen so entschlossen handeln, wie derjenige, der sein Handeln vorher durchdacht und eingeübt hat.

Nach Tagen Verhaltensänderung sind Millionen von Menschen weltweit bereit, einen Mindestabstand einzuhalten oder an Onlinekonferenzen teilzunehmen. Selbst die Politik funktioniert im Remote-Modus. Menschen wachsen durch Unerwartetes über starre Routinen hinaus.

Krisenfestigkeit entsteht, indem wir unsere Vorstellungskraft trainieren und Verhalten korrigieren. So sind wir weniger leicht zu überrumpeln und können künftig besser mit Gefahren umgehen.

Wir lernen damit, realistisch vorauszuschauen und das macht uns resilienter.

Berlin, 8. April 2020

Kontakt:

Arne Klein
akl@kleinundplaecking.com
Lars Weber
lwe@kleinundplaecking.com

<< zurück